Ключевой элемент при принятии решения о поддержке ЦК — это доверие. Чтобы доверие сформировалось, нужна информационная открытость, потому что невозможно доверять тому, про кого ты ничего не знаешь. Важно партнерское обсуждение любого вопроса, готовность искать совместные решения, слышать друг друга — то есть все то, что лежит в основе любых доверительных отношений.

Я бы посоветовала смотреть на целевое использование средств с точки зрения глобальной цели: на то, какую цель мы хотим достичь, а не на то, каким инструментом мы хотим её достичь. Например, если цель — сохранение культуры, то и оценивать надо результат, а не инструмент — реставрацию или консервацию.

Надо помнить, что ЦК — это не проектные, а «длинные» деньги. Поставить проектную цель на «длинные» деньги практически невозможно.

Целевой капитал — не про проекты. Целевой капитал — про поддержку конкретной организации или конкретного направления деятельности этой организации. А инструмент остается на выбор самой организации.

Должны ли быть представлены интересы жертвователя? В определенной степени — несомненно должны. Должен ли жертвователь диктовать НКО, что ей делать? Вряд ли. Если он хочет диктовать, то может создать собственную организацию и определять там правила.

Не нужно принимать решение в состоянии паники и поддаваться эмоциям. Если организация задумалась о расформировании ЦК, наверное, стоит порадоваться, что им есть что расформировать. Ведь в каком-то смысле, это значит, что сработала подушка безопасности! Всегда стоит подумать и подождать. Вопрос, который каждая организация должна себе задать: может, это не та ситуация, которая требует таких радикальных мер?

Если НКО лишь задумывается о расформировании, но не уверена, что она готова навсегда прекратить деятельность, я бы предложила подумать с более длительной перспективы. Да, сегодня деньги просели, но через какое-то время они все равно вернутся в виде дохода. Рынки падают, ЦК продолжают работать. Нужно смотреть, насколько это падение критично для конкретной организации. Универсального совета быть не может.

Целевой капитал нужен не всем. У НКО должна быть организационная зрелость. Вопрос не в том, сколько лет существует организация, а в том, насколько она действительно организация. Если она институционально укрепилась, то может думать про целевой капитал.

В опыте нашего фонда не выявлено примеров нецелевого использования пожертвований в целевой капитал.

В некоторых странах, например, в Мозамбике нельзя создать фонд, не имея целевого капитала.

В какой момент мы задумываемся о том, что хорошо бы иметь подушку безопасности? Когда столкнулись с проблемой и поняли, что такой подушки у нас нет. Поэтому любые кризисы — рост для тех инструментов, которые направлены на страхование своей организации или людей, чтобы при столкновении с новой проблемой у нас что-то было. Поэтому в кризис и создаются целевые капиталы.